Un comité de direction du sud de la France, une décision déjà prise avant la discussion, un silence qui dit tout. Et une étude scientifique de 1998 qui éclaire ce qui se joue, à rebours de ce que nous croyons.
Le codir du sud
C’était un comité de direction décentralisé, organisé en province, non loin de l’implantation méridionale de la société. L’ambiance était bonne. Le matin s’était bien passé. Nous étions installés dans une salle qui sentait le bois et la lumière du sud, et chacun avait posé son carnet sur la table avec ce mélange de concentration et de détente qu’on trouve dans les séminaires bien organisés.
Le sujet de l’après-midi engageait l’année à venir. Une décision d’orientation stratégique, pas tout à fait triviale, dont nous avions reçu une note de cadrage la veille. Nous étions huit ou neuf autour de la table. Directeur du développement, j’étais là pour défendre une vision, écouter les autres, contribuer à l’arbitrage collectif. C’était cela, à mes yeux, la fonction d’un codir.
Le CEO a ouvert la séance. Il n’était pas spécialement autoritaire, il était assertif. Sûr de lui en surface, ouvert au dialogue dans le discours, et déjà arrivé. Avant même que la discussion commence, il a posé la solution. Pas comme une proposition. Comme un cadre. « Voilà ce que nous allons faire. »
Le silence qui a suivi n’était pas celui de l’assentiment. C’était autre chose. Des regards qui se croisent brièvement, puis se baissent. Quelques sourires des habitués. Une gêne diffuse qui circulait autour de la table sans que personne ne sache vraiment où la poser. La discussion qui s’est engagée ensuite n’en était pas vraiment une. On a parlé pendant quelques minutes. On a posé quelques questions de mise en œuvre. Personne n’a contredit le cadre.
Le chef n’avait rien fait de mal. Il était compétent, légitime, expérimenté. Il faisait, en somme, ce qu’on attend d’un dirigeant. Et pourtant quelque chose s’était éteint dans cette pièce au moment précis où il aurait fallu qu’il s’allume.
Ce que je sentais ce jour-là sans pouvoir le nommer, une équipe de chercheurs australiens l’a mesuré en laboratoire, vingt ans avant que je rejoigne ce codir.
Ce que nous croyons savoir sur le leadership
Reculons d’un pas. Ce qui se joue dans cette scène n’est pas un problème d’autoritarisme. Le CEO ne hurlait pas, ne tapait pas du poing, ne sanctionnait personne. Il faisait, en réalité, exactement ce qu’on attend d’un dirigeant tel que la culture managériale française et internationale l’a façonné depuis un siècle : prendre la décision, montrer la direction, incarner la clarté.
Cette posture repose sur une croyance qu’on n’interroge jamais, parce qu’elle est devenue invisible à force d’être partagée. La voici, dans sa formulation la plus nue : un bon leader a déjà la réponse. Et plus largement : sélectionner les bonnes personnes pour les bons rôles produit les bons résultats.
C’est l’héritage de Frederick Taylor, qui formulait dès 1911 le deuxième principe de son management scientifique : sélectionner scientifiquement le meilleur ouvrier pour chaque tâche. Appliqué au leadership, le principe devient : sélectionner scientifiquement le meilleur leader devrait produire les meilleurs résultats collectifs. Cette extension n’a jamais été véritablement testée. Elle a simplement été adoptée.
Et c’est sur elle que repose, aujourd’hui encore, tout un édifice. Les assessment centers (centres d’évaluation). Les plans de succession. Les programmes « hauts potentiels ». Les grilles d’évaluation 360°. Les écarts de rémunération entre dirigeants et collaborateurs, qui supposent que la qualité du leader fait une différence telle qu’elle justifie ces écarts. La citation revient régulièrement, attribuée à des dirigeants de grandes entreprises : « Si nous arrivons à bien faire le leadership, nous pouvons faire bien tout le reste. »
Cette phrase est si naturalisée qu’on ne la perçoit plus comme une thèse. On la prend pour une évidence.
Mais qui l’a jamais testée ? Aucune étude, jusqu’aux travaux dont je vais parler, ne pose la question préalable : sélectionner systématiquement le meilleur leader produit-il réellement de meilleurs résultats collectifs ? Les recherches comparent les méthodes de sélection — entretiens structurés, tests de personnalité, mises en situation. Aucune n’avait posé la question d’avant les méthodes : faut-il sélectionner du tout ?
En 1998, six chercheurs de l’Australian National University, conduits par Alexander Haslam, ont posé cette question. Et ils ont publié un résultat que personne n’attendait.
L’enquête australienne
Le protocole
L’étude porte sur 188 étudiants, répartis en petits groupes de trois à cinq personnes, qui doivent accomplir une tâche concrète : classer douze objets de survie par ordre d’importance, après un crash d’avion dans une zone sauvage gelée. Chaque objet a une utilité réelle, validée par des experts en survie. La qualité de la décision du groupe se mesure objectivement, par comparaison entre le classement collectif et le classement-expert. Plus l’écart est faible, meilleure est la décision.
Les chercheurs créent trois conditions de désignation du leader, chacune appliquée à un tiers des groupes.
Dans la première, le leader est sélectionné systématiquement : les participants remplissent un inventaire d’aptitudes au leadership, et celui qui obtient le meilleur score est désigné. C’est une version simplifiée mais reconnaissable de ce que font les centres d’évaluation.
Dans la deuxième, le leader est choisi informellement : les groupes désignent qui ils veulent, par les moyens qu’ils jugent appropriés.
Dans la troisième, le leader est désigné aléatoirement : c’est la personne dont le nom de famille vient en premier dans l’ordre alphabétique.
Un détail mérite l’attention. Une fois désigné, chaque leader reçoit un script et doit le lire à voix haute aux autres membres du groupe. Ce script est identique dans les trois conditions, et il est résolument démocratique : « Mon rôle est de m’assurer que nous soyons tous d’accord. Je vais encourager chacun à participer. » Quelle que soit la méthode qui l’a désigné, le leader doit donc se comporter de la même manière. Ce qui change entre les conditions n’est pas le comportement du leader. C’est uniquement ce que les autres membres ont vu au moment où il a été désigné.
Le résultat principal
Voici ce que les données disent.
Les groupes à leader systématiquement sélectionné produisent une décision dont l’écart au classement expert (ce qui veut dire que le résultat est meilleur avec un score faible) est de 44,7. Ceux à leader informellement choisi sont à 41,9. Les groupes à leader aléatoirement désigné sont à 34,1.
Une différence statistiquement significative. Le groupe à leader tiré au sort, par ordre alphabétique, produit une décision environ 20 % plus proche du classement-expert que les groupes à leader systématiquement sélectionné.
Les chercheurs, qui n’ont pas pris ce résultat au premier degré, ont répliqué l’étude l’année suivante, avec une modification importante. Cette fois, ils ajoutent une condition supplémentaire : aucun leader désigné. Le groupe travaille sans hiérarchie formelle. Les trois conditions deviennent donc : leader systématique, leader aléatoire, pas de leader du tout.
Les résultats de la réplication : leader systématique 51,7. Pas de leader du tout 52,1. Leader aléatoire 46,1.
Lisez ces trois chiffres lentement. Le groupe à leader systématiquement sélectionné produit exactement la même décision que le groupe sans aucun leader. La différence statistique entre les deux est nulle. Tout le coût, tout l’effort, toute la sophistication psychométrique consacrés à identifier le meilleur produisent un résultat indistinguable de l’absence pure et simple de processus de sélection.
Pendant ce temps, le tirage au sort fait mieux que les deux.
Et un détail conceptuellement précieux. Les chercheurs ont mesuré l’effort fourni par les non-leaders dans chaque condition. Il est identique partout. Personne ne se décharge plus dans une condition que dans une autre. Ce qui change entre les groupes n’est donc pas la quantité de travail. C’est quelque chose qui se joue dans la tête des participants, avant que la tâche commence, au moment où ils voient comment leur leader a été désigné.
Le test final
Restait une dernière question, méthodologiquement rusée. Les chercheurs venaient de produire un résultat à rebours du sens commun. Mais étaient-ils si sûrs qu’il était à rebours du sens commun ?
Ils ont conduit une troisième expérience. Trente-deux personnes, qui n’avaient jamais entendu parler de l’étude, reçoivent une feuille décrivant le protocole. On leur demande, pour chacune des trois conditions, de prédire quel groupe va le mieux performer. Sept indicateurs sont évalués : performance de la décision, adhésion des suiveurs, identification au groupe, effort fourni, légitimité perçue, plaisir à participer, sentiment de similarité.
Sur les sept indicateurs, et pour les trente-deux personnes, le verdict est limpide. Pas une seule des trente-deux n’a prédit que le groupe à leader aléatoire performerait mieux que le groupe à leader systématique. Deux ont parié sur l’égalité. Trente ont prédit que le leader systématique l’emporterait.
Trente sur trente-deux. Unanimité ou presque, dans l’erreur.
Ce que nous croyons sur le leadership est si profondément ancré que même lorsqu’on nous décrit objectivement les conditions, nous prédisons l’inverse de ce qui se produit réellement.
Comment expliquer un tel écart entre nos certitudes et les données ?
Ce qui se joue vraiment
La lecture des chercheurs est la suivante. La sélection systématique d’un leader n’a pas pour effet, comme on pourrait le croire, de désigner le meilleur. Elle a pour effet, en amont, de mettre en scène les différences entre les membres. On évalue chacun. On compare. On hiérarchise. On désigne le supérieur.
Et au moment précis où le groupe devrait se penser comme un nous pour produire une décision collective de qualité, on installe un lui et nous. Le mécanisme de production de la décision collective vient d’être désactivé, avant même que la discussion commence.
Ce qui produit la performance d’un groupe n’est pas la qualité du leader pris isolément. C’est l’identité sociale partagée — la perception, par chacun des membres, qu’il appartient à un nous dont l’objectif lui appartient autant qu’aux autres. Cette identité partagée n’est pas un trait permanent. C’est un état mental qui s’active ou s’éteint selon le contexte. Et la désignation visible d’un leader-supérieur est l’un des dispositifs qui l’éteignent le plus efficacement.
Le leader aléatoire, lui, ne déclenche pas cette mise en scène. Il n’a pas été désigné parce qu’il était meilleur. Il a été désigné parce qu’il fallait bien que quelqu’un coordonne. Les autres membres ne se comparent pas à lui ; ils continuent à se penser dans le nous. Et c’est précisément pour cela que la décision est meilleure.
Reprenons la scène du codir.
Ce que je sentais ce jour-là, sans pouvoir le nommer, c’était cela. Le CEO n’avait rien fait de mal. Il avait simplement, par sa position et par sa façon assertive de présenter la solution, désactivé chez nous tous le sentiment d’appartenir au groupe qui devait décider. Au moment où la décision aurait dû émerger d’un débat collectif, il s’était posé en celui qui sait. Et nous, les huit autres, sommes redevenus des subordonnés à qui on présente un cadre.
Le silence n’était pas un assentiment. C’était la signature d’un nous qui venait de s’éteindre. Les regards croisés disaient : à quoi bon ? La discussion qui a suivi n’a rien produit, parce qu’elle n’avait plus de matière. Il n’y avait plus de groupe pour décider. Il y avait un chef qui avait décidé, et huit personnes qui attendaient de savoir comment exécuter.
Reste à savoir ce que cela change pour ceux qui dirigent réellement des comités, des équipes, des codir.
Ce que les chercheurs ne disent pas
Avant les enseignements pratiques, il faut comprendre les limites de l’étude.
Les chercheurs eux-mêmes posent trois conditions à la validité de leur résultat. La sélection aléatoire n’est avantageuse que lorsque le groupe a un objectif partagé clairement défini ; lorsqu’il est en mesure de fonctionner de manière démocratique, sans asymétrie d’expertise massive ; et lorsqu’il existe déjà, avant la séance, un sentiment d’appartenance commune. Hors de ces conditions, l’effet pourrait ne pas se reproduire, voire s’inverser.
Il y a aussi ce que la science ne dit pas. L’expérience a porté sur des étudiants, dans un laboratoire universitaire, sur des décisions ponctuelles, dans le cadre de tâches qui ont une réponse objectivement correcte. La transposition aux codir, aux équipes projets, aux cellules de crise des entreprises réelles est une hypothèse. Pas une démonstration.
Mais cette limite, plutôt que d’invalider le résultat, suggère ce qu’il faut en faire. Pas adopter une recette. Pas tirer au sort vos managers la semaine prochaine. Tester, dans votre propre contexte, dans vos propres équipes, le principe qui se dégage. Expérimenter, observer, ajuster.
Ce que je retiens, en pratique
Quatre déplacements de regard. Aucun n’est une méthode, aucun ne se met en œuvre par décret. Ce sont des invitations à observer ce qui se passe quand on les essaie, dans l’ordre d’urgence.
Ce qui se joue dans les premières minutes d’une réunion compte plus que la qualité du débat.
Si le chef arrive avec sa réponse, le débat ne servira à rien — quelle que soit l’intelligence de la salle. L’identité partagée se gagne ou se perd dans les premières secondes. Si vous dirigez, soyez attentif à ce que vous installez avant même la première question. Un cadrage explicite (« voici une décision à prendre, je n’ai pas d’avis arrêté, j’attends de vous entendre »), une posture corporelle ouverte, une question plutôt qu’une affirmation : ce sont les opérateurs concrets qui activent ou éteignent le nous. Pas le discours global sur la culture d’entreprise.
La perception du leader fort est inversement corrélée à la performance du groupe.
L’étude australienne montre, sur plusieurs indicateurs, que les leaders perçus comme les plus efficaces sont ceux dont les groupes produisent les décisions les moins bonnes. Méfiez-vous quand votre équipe vous dit que vous êtes un excellent leader pendant que les résultats stagnent. Ce que vos collaborateurs notent, dans une enquête managériale ou un 360°, n’est pas l’efficacité réelle de votre leadership. C’est la conformité de votre comportement aux attentes stéréotypiques qu’ils ont sur ce qu’est un bon leader. Ces deux choses peuvent être strictement opposées.
Le contexte produit plus de leadership que la sélection.
L’instinct managérial classique consiste à chercher la bonne personne pour le bon rôle, puis à attendre que les résultats viennent. L’étude suggère que la même équipe, dans deux contextes différents, produira des résultats différents — indépendamment de qui dirige. Concevoir le bon dispositif (la façon dont les réunions commencent, dont la parole circule, dont les décisions sont attribuées) est probablement plus rentable que recruter la bonne personne. Pour un DRH, c’est un déplacement majeur du centre de gravité du métier.
Tester en petit avant de généraliser.
Vous n’allez pas tirer au sort vos directeurs. Mais vous pouvez essayer, sur une réunion sur dix, de ne pas préciser d’ordre du jour. Sur un sujet sur cinq, de parler en dernier. Sur un sujet sur trois, de confier explicitement la décision au groupe en annonçant que vous vous abstiendrez de peser. Observez ce qui se passe. Mesurez la qualité des décisions sur trois mois. Ce que la science a démontré en laboratoire mérite d’être éprouvé dans votre contexte, à votre échelle, avec vos enjeux. C’est ainsi qu’un principe devient une pratique.
Retour au codir
Le silence du codir, les regards croisés, la discussion qui n’en était pas une — tout cela aurait pu se passer autrement.
Si le CEO n’avait pas annoncé la solution mais posé la question, la décision aurait peut-être été moins lisse. Plus longue à prendre. Plus inconfortable pour lui, parce qu’il aurait fallu accepter que son intuition initiale soit déplacée, raffinée, parfois contredite. Mais elle aurait été celle du groupe. Et — c’est ce que la science suggère — probablement meilleure.
Je n’ai jamais reparlé de cette journée avec lui. C’est resté pour moi une scène silencieuse, jusqu’à ce qu’un article scientifique de 1998 vienne en éclairer la mécanique. Le chef avait déjà la réponse. C’était précisément le problème.
J’accompagne aujourd’hui des dirigeants qui veulent tester ces principes dans leurs propres équipes. Quand on prend ce chemin, on découvre vite que le travail est moins de changer les personnes que de changer le contexte qui les fait travailler ensemble. C’est moins spectaculaire, c’est plus lent, c’est moins flatteur pour l’ego — et c’est probablement ce qui distingue les organisations qui décident bien des autres.
L’étude citée : S. A. Haslam, C. McGarty, P. M. Brown, R. A. Eggins, B. E. Morrison & K. J. Reynolds (1998), « Inspecting the Emperor’s Clothes: Evidence That Random Selection of Leaders Can Enhance Group Performance », Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, vol. 2, n° 3, p. 168-184.